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唐吉訶德：日本軟折扣零售頭部企業(yè)
思瀚產(chǎn)業(yè)研究院    2024-11-11

在日本 20 世紀(jì) 70 年代性價比消費(fèi)開始崛起期間，唐吉訶德創(chuàng)始人安田隆夫于 1978 年 10 月在東京西荻洼開設(shè)了唐吉訶德的前身：一家名為“小偷市場”的 18 坪雜貨店，售賣庫存尾貨和臨期食品，并分別于1980年和1982年成立 Just 公司和 Leader 公司從事尾貨批發(fā)業(yè)務(wù)。在日本經(jīng)濟(jì)泡沫尾期1989年，安田隆夫于東京都府中市開設(shè)第一家唐吉訶德門店，正式進(jìn)入折扣零售運(yùn)營。1995 年公司變更為唐吉訶德株式會社，并于 1998 年上市并開啟日本全國擴(kuò)張。

公司簡況：連續(xù) 34 年業(yè)績穩(wěn)定增長

自 1989年開設(shè)第一家門店以來，公司已連續(xù) 34 年實現(xiàn)營收和營業(yè)利潤的增長。2023 財 年 公 司 實 現(xiàn) 營 收 1.9 萬 億 日 元 /yoy+5.76% ，凈利潤661.7億日元/yoy+6.85%，同時公司通過提高毛利率及加大費(fèi)用管理，帶動營業(yè)利潤率首次超過 5%。預(yù)計在 2024 財年實現(xiàn)銷售額 20621 萬億日元，營業(yè)利潤率達(dá)5%，以此實現(xiàn) 2030 年利潤 2000 億日元的中長期目標(biāo)。

以本土市場為主，不斷拓寬東南亞市場。截至 2023 年6 月30 日，PPIH 集團(tuán)在全球 8 個國家共開設(shè) 718 家門店，其中日本本土 617 家，本土門店類型分為以唐吉訶德、MEGA 唐吉訶德、MEGA 唐吉訶德 UNY 和畢加索等門店為主的折扣店和以APITA門店為主的綜合零售店兩種類型；海外 101 家，主要分布在北美和亞洲（不包含日本），分別為 65 家/36 家，其中東南亞市場目前全為DON DON DONKI門店。

發(fā)展戰(zhàn)略：產(chǎn)品精細(xì)化運(yùn)營迭代，渠道多元化擴(kuò)張

唐吉訶德依托 CV+D+A（便利+折扣+娛樂）的經(jīng)營理念，精細(xì)化運(yùn)營產(chǎn)品和門店兩個維度。在產(chǎn)品端，通過折扣商品持續(xù)提高門店客流量。在門店端，設(shè)置超豐富的商品種類與實行夜間經(jīng)營，使得消費(fèi)者隨時購買想要的商品，在提高客戶便利性的同時培育客戶粘性；壓縮式陳列等門店空間設(shè)置增加購物趣味性，刺激客戶興趣，提供愉悅的購物體驗。

1）產(chǎn)品端：高質(zhì)低價產(chǎn)品持續(xù)引流，自有品牌占比不斷提升

唐吉訶德以極低的產(chǎn)品價格強(qiáng)化消費(fèi)者心中的低價形象，帶動客流提升，以此連帶銷售高毛利尾貨和自有產(chǎn)品，保持盈利水平。據(jù)啟承資本數(shù)據(jù)，對于某些高復(fù)購率同時消費(fèi)者價格敏感度高的 100-150 個特定 SKU，唐吉訶德會將價格控制在該地區(qū)的最低價。但隨著高毛利尾貨商品的貨源稀缺性帶來的供給不穩(wěn)定，因此公司開始不斷發(fā)展自有品牌產(chǎn)品，以此改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升毛利率。公司自 2009 年推出自有品牌“JONETZ”，并于 2020 年進(jìn)行品牌重塑，更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品新鮮感和客戶至上，截至 2023 年 6 月 30 日，自有品牌產(chǎn)品占比達(dá)18.2%，同比提升 2.9pct。而同時，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)數(shù)據(jù)，唐吉訶德的尾貨產(chǎn)品占比自2010年的約 40%，已降低至目前的 30%。

2）渠道端：創(chuàng)新型門店管理實現(xiàn)效率最優(yōu)解

壓縮式陳列營造“尋寶式”購物體驗。一般而言，唐吉訶德門店面積在1000-3000平方米，卻容納 4-10 萬個 SKU，每平方米陳列 30-40 種商品，利用海量的商品沖擊進(jìn)店消費(fèi)者，疊加生動的標(biāo)簽設(shè)計和歡快的背景音樂，不斷弱化消費(fèi)者理性思考能力，刺激沖動購物消費(fèi)欲望。同時海量的商品難以一次性完成挑選，疊加SKU種類時常更換，不斷強(qiáng)化消費(fèi)者進(jìn)店購物新奇體驗，帶動復(fù)購率上行。

海量的商品看似雜亂無章，實際上唐吉訶德卻利用消費(fèi)者進(jìn)店動線巧妙規(guī)劃商品陳列方式。例如，從唐吉訶德門店一層來看，超低價食品首先映入眼簾樹立門店低價形象，單行道路線設(shè)計疊加相關(guān)目的性消費(fèi)產(chǎn)品置于動線后半部，延長消費(fèi)者停留時間，同時穿插相關(guān)高毛利沖動型消費(fèi)產(chǎn)品刺激額外消費(fèi)。

在延長消費(fèi)者動線的同時，提升特定消費(fèi)群體的購物興趣度。唐吉訶德在進(jìn)行商品陳列時，考慮到不同消費(fèi)人群的偏好存在差異，通過將相關(guān)產(chǎn)品規(guī)劃在同一動線上，以此增強(qiáng)進(jìn)入該區(qū)域消費(fèi)者的興趣密度。如唐吉訶德門店的二層，通過在入口處利用極具引導(dǎo)性的商品快速區(qū)分不同消費(fèi)群體，并引導(dǎo)其前往不同區(qū)域。

多樣化門店組合精細(xì)化運(yùn)營，擴(kuò)大客戶覆蓋范圍。考慮到不同類型消費(fèi)者日常需求存在差異，公司以此打造不同門店業(yè)態(tài)以滿足不同需求。

線上應(yīng)用程序功能持續(xù)強(qiáng)化，會員數(shù)量突破 1300 萬。公司2014 年推出線上程序majica 為唐吉訶德日本國內(nèi)旗下門店提供購物下單支持。同時公司正進(jìn)一步擴(kuò)充majica 的功能，未來將集合媒體、結(jié)算、商品購買、商品檢索、促銷及信息推送等功能。2023 年通過 majica 付款的凈銷售額 4523 億日元，會員數(shù)突破1300萬。

授權(quán)門店經(jīng)營自主權(quán)，考核要求具有統(tǒng)一性。堅持門店分權(quán)是自公司成立以來一直堅持的準(zhǔn)則，也是其核心優(yōu)勢。不同于傳統(tǒng)日本企業(yè)的門店管理模式，公司把產(chǎn)品的采購權(quán)、定價權(quán)、陳列權(quán)及銷售權(quán)下放給門店員工，使其能夠根據(jù)客戶需求及競爭對手的趨勢，快速靈活地制定價格和產(chǎn)品的構(gòu)成。據(jù)啟承資本，門店端自主采購商品數(shù)約占 30%。但與此同時，公司對于各個門店的考核均以門店業(yè)績?yōu)楹诵?，以毛利率、銷售額、周轉(zhuǎn)率為考核指標(biāo)，原則上要求不低于去年表現(xiàn)。

發(fā)展歷程：收購驅(qū)動品類擴(kuò)張，持續(xù)強(qiáng)化經(jīng)營效益

1）兩次收購連鎖零售業(yè)態(tài)，提升品類布局

2007 年收購 GMS 長崎屋。長崎屋作為日本地方性 GMS 企業(yè)，受日本經(jīng)濟(jì)影響自1990年開始出現(xiàn)虧損，此后虧損逐漸擴(kuò)大。唐吉訶德收購瀕臨破產(chǎn)的長崎屋后，利用其在生鮮類產(chǎn)品銷售的多年積累和經(jīng)驗，不斷擴(kuò)充自身商品品類。同時將長崎屋現(xiàn)有門店升級改造成面向家庭客群的新業(yè)態(tài)“MEGA 唐吉訶德”，通過優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，將傳統(tǒng) GMS 主打的生鮮日雜擴(kuò)張到全品類，SKU 數(shù)量也擴(kuò)充至6-10 萬；引進(jìn)唐吉訶德壓縮式陳列和沉浸式娛樂體驗等特有的運(yùn)營方式，以此大幅度提升運(yùn)營效率并實現(xiàn)差異化競爭，2011 財年長崎屋成功扭虧為盈。

2017 年起陸續(xù)收購連鎖超市 UNY，2019 年 1 月全資控股旗下所有門店。UNY為1950年成立的日本龍頭連鎖超市，在日本中部及關(guān)東地區(qū)經(jīng)營230 多家購物中心和超級市場、5000 家便利店及 1500 家專賣店。

2016 年全家以1710 億日元全資收購UNY，2017 年唐吉訶德收購 UNY40%股份，雙方以“MEGA Don Quijote UNY”品牌聯(lián)合運(yùn)營，較原有店鋪布局，新品牌加大唐吉訶德自身高毛利非食品類產(chǎn)品占比，并延續(xù)其標(biāo)志性產(chǎn)品陳列方式，改造后的 25 家門店年銷售額較改造前增長40%，毛利提高 36%，經(jīng)營情況大幅改善。

2019 年，唐吉訶德與全家展開深度合作，唐吉訶德以282 億日元收購UNY剩余60%股份，至此唐吉訶德實現(xiàn)接手全家綜合超市業(yè)務(wù)，并預(yù)計5 年內(nèi)完成100家門店的改造升級；與此同時全家以 2119 億持股唐吉訶德20.17%股份，成為第一大股東，同年唐吉訶德宣布正式更名為“Pan Pacific International 控股”。

唐吉訶德多次收購連鎖超市業(yè)態(tài)，一方面補(bǔ)充自身食品類等商品競爭力，入局生鮮賽道；另一方面，連鎖超市業(yè)態(tài)也給予唐吉訶德以高頻商品和優(yōu)異地理位置的賦能，帶動坪效、存貨周轉(zhuǎn)率、利潤率等運(yùn)營指標(biāo)持續(xù)提升。

2）海外擴(kuò)張：多門店模式構(gòu)成出海戰(zhàn)略

2006 年唐吉訶德通過收購日本大榮的美國業(yè)務(wù) DQUSA 開始海外市場開拓，并陸續(xù)收購 Marukai、QSI、高檔超市 Gelson’s 等連鎖超市擴(kuò)大在美國版圖布局，截至2023 年 6 月 30 日，唐吉訶德在美國共有 65 家門店，集中于加利福尼亞和夏威夷地區(qū)。同時，公司也不斷入駐東南亞、中國香港、中國臺灣等國家和地區(qū)開設(shè)主打日本產(chǎn)品和日式餐飲的 DON DON DONKI 門店，截至2023 年6 月30 日，海外DONDON DONKI 門店共 36 家，并據(jù)聯(lián)商網(wǎng)，DON DON DONKI 單店面積約2000-2500平米，SKU 約 12000-15000 個。

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